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2019.05.27

#63 M&Aにおける最も多い後悔と解決策

冨岡 大悟: TOMIOKA C.P.A OFFICE 代表/公認会計士

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KPMG FASが東証一部上場会社を対象としてM&Aに関するアンケートをとっており、その結果が日経新聞に載ってました。
そこで興味深い回答があったため今回はそれを取り上げます。

M&Aで後悔していることランキング

アンケート項目は「海外M&Aでやり直したい取り組み」、「実際のM&Aで特に重視した取り組み」ということですが、それぞれどのような回答だと思いますか。上位回答は以下の通りでした。

「海外M&Aでやり直したい取り組み」
・買収後の統合手続きの事前の検討 29%
・経営を任せる人材の検討 27%

「実際のM&Aで特に重視した取り組み」
・価格交渉 30%
・M&Aの目的・目標の明確化 29%
・相乗効果の分析 29%

共に買収価格交渉がトップにくるかなと思ったのですが、意外な結果でした。
ここから読み取れる傾向は、ざっくり言うと
「買収するまで(いくらで買うか、なぜ買うか、金額に見合うシナジーをどう検討するか)を特に重視して検討した。一方、買収した後どうするか(どうやって統合するか、誰が経営するか)の検討が足りなかった」、ということです。
これは海外M&Aに関する調査ですが、国内外問わず共通する部分が多いと思います。

 

優秀人材の確保よりも大事なこと

買収後の統合業務や経営者選任に関して問題意識があることはわかったのですが、ではどのようにすればいいのでしょうか。
これに対して、記事中ではKPMG FASの知野代表が「経営を任せられる人材を育てたり招いたりできる制度を早期に整えるべき」とのお言葉があります。
その通りだとは思うのですが、同じかそれ以上に大事なことがあると考えています。

それは、「買収検討段階から買収後の統合責任者(買収後経営メンバー)を関与させる」ことです。
多くの企業において買収までは経営企画やM&Aチームが推進し、買収後、ないしは買収確定後にPMIと言われる統合業務の責任者や経営者が事業部門から選任されることがあります。
しかし、これでは買収前後で責任者が分かれることになり、M&Aの全プロセスにおいて一貫して権限と責任と当事者意識をもって業務遂行に当たる人物がいないことになります。
これではどんなに優秀な人材を連れてきても、M&Aの成功確率は大きく低下すると考えます。

近年の日系企業による海外M&Aの成功事例としてリクルートによるIndeedの買収があげられます。
リクルートの当時執行役員であった出木場さんが、Indeed買収を提案し、取締役会では反対があったものの結果的に買収までこぎつけ、自らIndeedの最高経営責任者(CEO)に就任して統合業務に当たったことが今の成長の大きな要因の一つと言われています。

海外M&A、立案者が統合までやり切れ リクルート 」

買収検討時は、ついつい「いくらで買うか」など買収までのプロセスを重視しがちですが、
検討段階から「買収後の責任者を関与させる」ことだけはいつもオススメしています。

 

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冨岡 大悟: TOMIOKA C.P.A OFFICE 代表/公認会計士

KPMG/あずさ監査法人のIPO部に所属。IPO関連業務、M&AのDD、会計監査等に従事。フロンティア・マネジメント株式会社にて、M&Aアドバイザー業務等に携わる。その後、オーストラリアに駐在。日系企業の海外進出支援、事業開発業務等に携わる。帰国後、TOMIOKA C.P.A OFFICEを開設。IPO、M&A、資金調達、事業開発等のコンサルティングを行う。同時に、IdeaLink株式会社の取締役CFOの他、上場準備会社を中心に3社の社外役員に就任。

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