3社でIPOを成功させた“上場請負人"登場！｜Vol.241 | M&A BANK

「上場請負人」の称号、実は不本意？

島袋
今日は上場請負人の、株式会社東京フロンティアファーム代表、佐々木さんに来ていただいています。

過去3社、CFOとして上場を請負ったということで。すごいですね！

佐々木
そうですかね。

島袋
M&A BANKなのにIPOの話をしたら金さん（株式会社IR Robotics代表）に怒られるかもしれませんけど、IPOのお話も興味があるので、いろいろお聞きしたいと思います。
まずは簡単に自己紹介をお願いしてもよろしいでしょうか。

佐々木
佐々木と申します、よろしくお願いします。今までIPOを3回経験しました。
まず1社目は不動産・マンションディベロッパーのプロパストですね。今JASDACに上場していますが、経営企画室の責任者としてIPOを果たした形です。

2社目はトランザクションという東証1部に市場を移動している会社で、ノベルティー雑貨とかセールスプロモーション雑貨とか、BtoBで企業が配る販促用の雑貨を中国の工場に作らせファブレスの企業です。
当時は1年に21社しかIPO自体がない時期で、非常に厳しい環境でした。

島袋
いつ頃ですか？

佐々木
2010年ですね。2009年が19社で、クックパッドさんなんかが1番目立って上場したときで、その次の2010年は22社でしたかね。
上場銘柄が少ない中でのIPOでした。

3社目が、この3月まで役員をやっていたショーケースティービーですね。今はショーケースという名前になってます。
WebマーケティングのSaaSの仕組みを展開している会社で、こちらもCFOとしてIPOを果たした形です。

島袋
この実績、けっこうすごくないですか？

佐々木
まあ「上場請負人」というのは、僕はあまり好きじゃないですけど…。

島袋
いきなり何を言ってるんですか？（笑）

佐々木
渡り鳥みたいな感じで、正直言うとあまり好きじゃないんですけども…
本当は僕も古き良き日本人というか、昭和のビジネスマンなので、1社で長くやるというのがいいと思っているんですが、真逆の人生を…。
（口ごもる佐々木さん）

島袋
佐々木さん、めっちゃ面白いですね。いろいろ面白い。（笑）

佐々木
サラリーマン生活23年くらいで8社ですので、割ると（1社あたり）3年を切っているという…。

島袋
それ、相当渡り鳥ですよ。

佐々木
もちろん3年以上いた会社もあるんですけれども、相当な渡り鳥。

こういう本が読みたかった！！

島袋
ちょっと話は変わりますが、佐々木さんは真面目でちゃんとされてるんですよ。
「資本政策+経営計画のポイント50」という本を出されています。これすごく面白くて。

財務戦略を具体的に書いていますよね。たとえばシリーズAで何%、シードでどれくらい放出した方がいいかとか、役員に何%渡すべきなのかとか、そういうことを細かく書いてあるんですよね。

佐々木
私自身は先ほどの経歴の通り、事業会社のCFOとか経営企画室長として実務に関わってきていて、コンサルとか監査法人とか証券会社にいたわけではないので、中にいる人としての視点になります。

特に全ての会社がオーナー企業でしたので、オーナー企業がパブリップカンパニーになっていくステージでずっとやってきていました。
いろいろなステークホルダーとの利害調整とか、そういう実務的なことを中心に書かせていただいています。

資本政策のポイントは「セット」と「逆算」

島袋
資本政策、経営計画のポイントということで、たくさんあるとは思うんですが、資本政策でまずやらなければいけないことって何ですか？

佐々木
まず、資本政策は資本政策、事業経営計画は経営計画でそれぞれ扱う本はあるんですが、これをセットで合わせて考えることはあまり浸透していない。

バリュエーションを決める際も、他社がどうだということから決めることが多くて、市場環境とか強み、競合優位性や事業戦略から考える意識が弱い。
そこから考えられた資本政策・イグジット戦略から逆算して現状のバリュエーションを考えていくべきだと思ったので、この本では事業計画・経営計画を元に資本政策を考えましょうということを言いたかったんです。

島袋
逆に、なんで考えていないんでしょうね。

佐々木
あ、すみません、考えていないことはないと思います。
起業家の方、創業者の方の頭の中にはあるんだと思いますが、それが体系的に文書化されたり、形になっていないかなと思うんです。
もっと言えば、それが社内にも浸透していない、浸透しきれていないかなと。

島袋
なるほど。
この本の5ページ目にも、今いる株主の比率と、それが何年後どうなっていくかということまで記載されていますが、そういう風に計画、予実管理していくべきだと。

佐々木
そうですね。
資本政策もそうですし、経営計画も事業計画もそうだと思うんですが、環境の変化が激しい中、そもそも計画を緻密に立てる必要はあるのかという考え方もあると思うんです。
でもやっぱり、基本的に自分たちがどういう方向性でいくべきか、そのいくつかのパターンをキチッと立てることはやっぱり重要ですよね。
進めていく中で当然変わってはくるけれど、それを環境変化に合わせて随時修正していくべきだと。

島袋
ということは、IPOを目指す経営者はPL・BS・キャッシュフローを見ながら、資本がどう推移していくかを考える必要があるということですよね。

でも、IPOを目指すためには資本を他に渡していくわけで、それって後戻りできないですよね。

佐々木
そうですね、資本政策は本当に後戻りできなくて、基本的には失敗が許されないことなので、やはりいろいろな人に相談しながら慎重にことをすすめていくことになります。

バリュエーションを上げれば自分の持分比率は下げられますし、そもそも自己資金で全てできれば、VCさんや事業会社さんに余計に放出しなくていいわけですし…
出さなくていいのであれば、出さないでいければいいと思います。

本にも少し書かせていただきましたが、デットのファイナンスも、中小企業に対しては中小企業支援団体が、ベンチャーに対しては国もやっているので、今後はそういったものをもうちょっと浸透させていければと思っています。

島袋
エクイティだけじゃなく、デットでも資金調達ができるということですよね。

バリュエーションの上げすぎに注意

島袋
今までの会社さんで資本政策を見ていて、失敗しがちな、意外に気づかない「あるある」も教えていただきたいんですが…

佐々木
（バリュエーションの）上げすぎはやっぱりあるあるですよね。
類似のビジネスとかバズワードに乗って、たとえば「AIだから何となくバリュエーション上げて…」みたいな風にやってしまうとよくないですね。事業のPMFもちゃんとできているかどうかという段階で…

島袋
ごめんなさい、PMFって何ですか？

佐々木
プロダクトマーケットフィットですね。

島袋
マーケットにまだ浸透していないということですね。

佐々木
それに近いです。
浸透もしていない段階で高いバリュエーションで調達してしまって、結局プロダクトはまだまだということで、ダウンラウンドになってしまうのは、よくある失敗だと思います。
そういう失敗をしないためには、事業計画のリスクをきちんと踏まえた上でのバリュエーション策が必要だ思っています。

島袋
ちょっと次回もっと深掘りしていただきたいと思います。
じゃあまたM&A BANKでお会いしましょう、ありがとうございました。